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当地时间 12 日，伊朗教育
、研究和技术委员会副主席穆罕默德 · 莫拉维称 ，在本轮美以伊冲突中
，伊朗 857 所学校遭不同程度损毁 。此外，还有 277 名学生、344 名教师和 67 名教育工作者在战争中死亡。

以下文章来源于版面之外   ，作者画画本文来自微信公众号：  版面之外  
，作者：画画，题图来自：AI 生成1968 年 ，安迪 · 格鲁夫和罗伯特 · 诺伊斯 、戈登 · 摩尔一起创办了一家芯片公司
。那家公司叫英特尔。当时没有人知道它后来会成长为什么 。格鲁夫自己大概也不知道
。但他清晰地知道，做半导体这件事极其复杂
，需要数百名工程师同时朝一个方向奔跑，而任何一个人跑偏 ，都可能让整条流水线报废。格鲁夫面对的不是技术问题
，是管理问题：在一个高度不确定
、高速运转的组织里，怎么让每个人都知道自己该做什么 ，而且真的去做？当时流行的管理方法叫 MBO
，也就是目标管理 。彼得 · 德鲁克 1954 年在《管理的实践》里提出的
。理论上很美。上级设定目标，层层分解 ，人人有责 。但格鲁夫发现
，MBO 在英特尔根本跑不起来，它太慢 ，太官僚
，等目标层层传递到一线工程师手里，市场早就变了
。于是格鲁夫干脆改造了它。把目标拆成两件事：你想去哪里（Objective） ，以及你怎么知道自己到了那里（Key Results） 。目标要野心勃勃，结果要可以量化
。最反直觉的一点
，OKR 不和薪资挂钩。一旦目标和钱绑在一起，人就会设定保守的目标 ，整套系统就废了 。这就是 OKR 最初的样子
，不是考核工具，是对齐工具。1999 年 ，风险投资人约翰 · 杜尔走进了谷歌那间还不到一岁的小办公室
，把格鲁夫的这套东西带了进去
。谷歌此后二十多年，把 OKR 刻进了公司的 DNA。谷歌创始人之一的拉里 · 佩奇 ，后来在杜尔的书《Measure What Matters》序言里写道
，OKR 帮助谷歌实现了十倍速的成长 。谷歌的 OKR 有一个外人不太知道的细节：完成率 60% 到 70%，才是健康的
。100% 完成意味着目标设低了。这个设计透露了一种组织哲学 ，目标不是用来完成的
，是用来突破的 。这套东西后来从硅谷扩散开来，进了 LinkedIn、Twitter 、Uber ，最后也来到中国
。在中国，把 OKR 用得最彻底的是字节跳动。张一鸣做了一个在中国企业文化里几乎是异类的决定：所有人的 OKR
，全公司可见 。入职第一天的实习生，想看张一鸣的 OKR ，敲几个键就行
。这让透明本身成为了管理。当你的目标被全公司看见
，社会压力替代了考核压力，效果往往更好 。字节从几百人长到超过 10 万人 ，OKR 是这个过程里最重要的组织基础设施之一
。从英特尔的车库到字节的飞速扩张
，OKR 用了五十年，证明了自己的价值 ，解决了一个真实的问题：在人组成的大型组织里
，怎么让每个人的力气都使到同一个方向。但它一直有一个痛点，没有解决 。一
、OKR 的阿喀琉斯之踵在绝大多数公司 ，OKR 推行两三年之后
，都会出现同一个现象：目标越写越保守，关键结果越来越像任务清单 ，季度复盘变成了汇报表演。在大型组织待过的人都见过这种场景
。季度初的目标设定会议，大家在写 OKR
，没有人真的在想 " 我能做到多好 "，所有人都在想 " 写什么能让自己好看 "。然后到了季度末 ，超额完成
，皆大欢喜 。格鲁夫最担心的事发生了：OKR 变成了另一种 KPI
。原因很简单。格鲁夫说 OKR 不和绩效挂钩，但在大多数公司 ，你的完成率最终还是会出现在年终绩效里
，哪怕是隐性的 。人不傻，最优策略推导一步就出来了 ，设一个跳一跳能够到的目标
，然后超额完成，显得自己很牛
。还有一个更隐蔽的问题。OKR 通常是季度制或者半年制的 ，但创新不按时间期限发生 。很多真正有价值的探索
，在第一个月看起来毫无进展，第二个月仍然毫无进展 ，到了季度末复盘，就被以不在 OKR 里为由安静地砍掉了
。OKR 的节奏
，天然不适合孵化那些慢热的、需要长期积累的事情。但这两个问题，都还不是最根本的 。OKR 最根本的局限：它只管意愿 ，不管能力
。它默认人知道怎么做
，只是需要被对齐方向 、被激励去做。但很多时候，一个团队的真实问题是能力不够 ，不是方向不对 。写再好的 OKR
，也无法让一个不会的人变得会。这个局限，五十多年来没有人解决
。人有惰性 ，有私利
，有信息不对称，有本能的自我保护。OKR 的全部设计 ，说到底都是在与人性的弱点博弈 。而与人性博弈
，你赢不了
。二
、一种不需要被管理的组织出现了2024 年 2 月，瑞典金融科技公司 Klarna 公布了一组数据。这家公司上线了一个 AI 客服系统 ，运行一个月后，这个系统干了 700 名人工客服的活 。平均解决时间从 11 分钟降到了 2 分钟
，客户满意度反而更高了
。CEO Sebastian Siemiatkowski 随后宣布，公司正在重新考虑招聘计划。这不是一个关于效率提升的故事 ，这是一个关于组织构成改变的故事 。700 个工作岗位
，不是被优化掉了，是被一个不需要管理的存在替代了
。同样 ，当时成立不到半年、估值 20 亿美金的 Cognition 发布了 Devin
，第一个能独立完成软件工程任务的 AI 智能体。Devin 不只是写代码，它能理解需求 、查技术文档
、发现并修复 bug、在测试环境里验证结果 ，然后把代码部署上线 。整个过程不需要人介入
。Devin 在当时还不完美
，很多复杂任务它做不好。但这不是重点 。重点是：一种新的组织成员出现了，可以自主感知任务 ，自主拆解步骤
，自主执行，自主汇报结果。Klarna 和 Cognition ，是更早期的案例
。2026 年春节之后，OpenClaw 小龙虾带动了智能体大爆发。字节 、腾讯、阿里在内部大规模研发和部署 Agent
，处理数据分析
、内容生产、用户运营 、代码 review 。有公司内部已经给智能体取了工号，叫 AI 同事
。管理学界对这件事的反应慢了半拍 ，但有人更早看见了方向。加里 · 哈默尔
，被《华尔街 · 日报》称为世界上最有影响力的商业思想家之一，在《Humanocracy》里提过一个核心论点：现代管理系统的核心设计 ，是为了解决人的不可靠性 。打卡
、汇报、审批 、考核
，这些机制存在的理由，是人会撒谎
、会偷懒、会犯错 、会跑偏
。一旦执行层不再是人 ，整套系统的存在理由就会动摇。MIT 在 2023 年发表于《Science》的研究显示：在写作类知识工作中
，使用 ChatGPT 后完成时间平均缩短 40%，产出质量提升 18% 。但与此同时 ，一个新问题浮出了水面
，产出的边界开始模糊，越来越难以判断一个结果究竟是人的贡献 ，还是 AI 的贡献
。传统的绩效考核逻辑，正在因此失效。德鲁克说过
，管理的本质，是让普通人做出不普通的事 。这句话成立了几十年
。但当团队里有一半成员是智能体 ，这个命题就需要被重写。智能体不是普通人
，也不是不普通的人，它是另一种存在 ，需要另一套逻辑 。OKR
，是上一套逻辑里的产物。三
、OKR 的三根支柱，逐一松动OKR 在过去五十多年里解决了三个真实问题
。现在来看 ，这三个问题的前提假设
，正在被智能体一个一个拿走。先说对齐 。OKR 对齐的前提，是每个人有自己的利益 ，和公司目标天然存在偏差
。季度初的目标设定会议
，本质上是一场谈判，管理者试图让员工相信 ，公司的目标也是他们自己的目标。这个过程需要时间，需要技巧
，需要信任，而且成功率不高 。智能体没有这个问题
。你用一段 System Prompt 定义它的任务和边界 ，它就朝那个方向运行。不需要说服
，不需要谈判，不需要检查它是否真的认同这个目标 。它的 " 目标 " 就是它的定义 ，两者之间没有缝隙
。当一个团队里智能体的比例越来越高
，对齐这个动作的对象越来越少，OKR 最核心的使用场景开始萎缩。再说透明 。字节的 OKR 之所以有效 ，是因为它让目标公开可见
，制造了一种社会压力
。但这个设计本身，是在弥补一个人性缺陷：人在默认状态下会隐藏信息 ，尤其是对自己不利的信息。智能体没有这个倾向
，它的所有行动都可记录，每一步在做什么、做完了没有 、结果是什么 ，全部实时可查 。你不需要等季度复盘，打开日志就能看见。透明度不再是文化目标
，而是工程上的默认状态
。最后说激励。这是 OKR 最精妙的设计 。所谓完成率 60%-70% 才健康，本质上是为了对抗人的安全行为
。格鲁夫知道 ，人在没有外力的情况下
，会本能地选择保护自己，不敢设高目标。智能体不存在这种本能 。你给它一个高难度任务 ，它不会因为担心完不成而保守
，它只会因为能力不足而失败，这是工程问题 ，不是管理问题
。OKR 对它无从下手。三根支柱拿走之后
，还有一个更深的东西暴露出来了 。OKR 的设计节奏，是为了匹配人类的注意力周期
。人需要阶段性的节点来聚焦
、复盘、重新出发。但智能体没有注意力周期 ，它可以持续运行
，不需要季度复盘，不需要年中检查 ，不需要年终打分 。你在用一个为人类节律设计的框架，去管理一个没有节律的存在
。框架本身就是错配。格鲁夫当年的问题是：怎么让人往同一个方向跑？他的答案是 OKR 。智能体带来的问题完全不同：当执行层不再是人
，管理者到底管什么？这个问题，OKR 回答不了。四 、从组织到个人 ，都逃不过这不只是公司的问题
。每一个在组织里上班的人
，都得想。智能体进入组织，改变的不只是效率 ，而是每个人在组织里的位置 。当客服、数据分析
、内容生产、代码审查这些工作越来越多地交给智能体
，人的价值锚定在哪里？大概在三个地方
。给智能体写一段好的任务定义，比给员工写一份好的 OKR 更难。智能体的上限 ，完全由定义质量决定 。你定义得模糊
，它就在模糊里打转；你定义得精确，它可以无限逼近那个精确
。过去管理者的权力来自信息差和资源 ，未来管理者的权力来自一件更朴素的事：能不能把一件事想清楚
，说清楚。（延伸阅读：《轮到理科生焦虑了》）但光会定义还不够 。智能体可以跑得很快，但它不知道该往哪个方向跑
。什么值得做 ，什么不值得做，哪个结果是真的好。这些判断依赖经验 、直觉和对人性的理解
，恰恰是智能体给不出的东西 。再往上一层，是编排
。未来的组织不是管理一群人 ，是调度一个人机混合的系统。这件事没有历史经验可以套用
，能想明白的人，会非常稀缺 。对个人来说 ，这件事意味着一个不那么舒服的现实：如果你现在的核心价值
，是执行和完成，按时交付
、达成 OKR、完成指标。那么这部分价值正在被智能体稀释
。不是明天 ，是现在。 " 版面之外 " 的话 管理大师德鲁克曾说
，二十世纪最重要的管理成就，是把体力劳动者的生产力提升了五十倍 。他在世的最后几年说 ，二十一世纪最重要的管理挑战
，是提升知识工作者的生产力
。他没有等到智能体出现。但如果他等到了，他大概会再改一次：二十一世纪真正的管理挑战 ，不是提升知识工作者的生产力，而是搞清楚
，当智能体把知识工作接管之后，人应该做什么 。OKR 回答不了这个问题
。现有的管理工具 ，都回答不了。但它正在要求每一个人
，给出自己的答案 。